En la nueva edición de “En la voz de los expertos”, el Dr. Eric Porras explica detalladamente las tres curvas críticas que todo líder del sector debe dominar. Si quieres descubrir por qué los últimos puntos porcentuales de tu nivel de servicio son los más caros, cómo duplicar tu demanda sin duplicar tus lotes de compra y por qué la capacidad libre en tu CEDIS es en realidad tu mejor aliada para mantener la agilidad, tienes que revisar este artículo.
- El peligro de la intuición lineal: Por qué asumir que inyectar más recursos, más inventario o más automatización genera resultados proporcionales es un error crítico que estrangula las finanzas operativas.
- La trampa de operar al límite: Las razones científicas e industriales de por qué trabajar al 100% de tu capacidad no es eficiencia, sino la receta perfecta para generar retrasos masivos ante cualquier imprevisto.
- Capacidad ociosa como estrategia: Cómo entender que el espacio o tiempo libre en una planta o CEDIS no es un desperdicio, sino el precio necesario para mantener la agilidad de la operación.
En el mundo VUCA en que vivimos, creer que más inversión, más esfuerzo o más recursos producen resultados en igual proporción resulta muy arriesgado al momento de gestionar los procesos logísticos. En realidad, gran parte de las decisiones más importantes en cadena de suministro están gobernadas por curvas, no por relaciones lineales, donde los beneficios marginales disminuyen, se amplifican o incluso se disparan de forma inesperada.
Para ilustrar lo anterior, consideremos a continuación tres tipos de dichas curvas que todo directivo debería entender.
1. Curvas de rendimientos decrecientes: cada unidad de recurso adicional produce un beneficio menor
Aumentar el inventario de seguridad es una forma efectiva de mejorar el nivel de servicio, pero la relación entre ambas variables no es lineal. A medida que se incrementa el inventario, el nivel de servicio mejora, aunque cada unidad adicional genera beneficios cada vez menores. Por ejemplo, elevar el nivel de servicio del 90% al 95% requiere incrementar el inventario de seguridad en aproximadamente 29%, mientras que pasar del 99% al 99.9% exige un aumento cercano al 33%. La lección es clara: los últimos puntos porcentuales de servicio suelen ser los más costosos de alcanzar.
En otro ejemplo, la diversificación de proveedores es una estrategia efectiva para fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro, pero sus beneficios presentan rendimientos decrecientes. Incorporar un segundo proveedor suele reducir significativamente el riesgo de interrupción, mientras que añadir proveedores adicionales genera beneficios cada vez menores. Al mismo tiempo, aumentan los costos de coordinación y gestión. Existe un punto en el que la complejidad adicional supera el valor incremental de la resiliencia obtenida.
Un último ejemplo en este rubro: la automatización puede generar importantes ganancias de productividad, especialmente en sus primeras etapas. Sin embargo, conforme aumenta el nivel de automatización, los beneficios tienden a disminuir debido a desafíos de integración, coordinación y gestión. Como resultado, cada inversión adicional suele aportar mejoras más modestas que la anterior, evidenciando una clara dinámica de rendimientos decrecientes. El corolario que se deprende de los ejemplos anteriores es que los primeros esfuerzos generan grandes beneficios, pero los últimos suelen ser los más costosos.
2. Curvas de raíz cuadrada: las variables crecen más lentamente que sus impulsores
El modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ) es un ejemplo clásico de una relación gobernada por una raíz cuadrada. Bajo este modelo, si la demanda se duplica, el lote óptimo no necesita duplicarse, sino aumentar únicamente en un factor de √2 (aproximadamente 1.41). Comprender esta relación permite diseñar políticas de inventario más eficientes y evitar incrementos innecesarios en los niveles de existencias.
En otro ejemplo, la consolidación de inventarios demuestra cómo el diseño de la red puede generar beneficios no lineales. Al centralizar inventarios en menos ubicaciones, la variabilidad de la demanda se compensa parcialmente entre mercados, permitiendo reducir el inventario de seguridad sin afectar el nivel de servicio. Este fenómeno, conocido como risk pooling, puede traducirse en importantes ahorros de inventario y capital de trabajo.
En resumen: muchos problemas logísticos son menos sensibles a los cambios de lo que intuitivamente creemos.
3. Curvas de amplificación: pequeñas variaciones generan consecuencias desproporcionadas
Este tipo de fenómeno y sus decisiones tienen un impacto muy significativo en el desempeño de la cadena de suministro. El efecto látigo demuestra una relación amplificadora en la cadena de suministro. Pequeñas variaciones en la demanda del consumidor pueden convertirse en fluctuaciones mucho mayores en los pedidos realizados por distribuidores, fabricantes y proveedores. Como resultado, cambios menores en las ventas pueden generar excesos de inventario, faltantes de producto e ineficiencias operativas a lo largo de toda la cadena.
La congestión operativa es otro ejemplo muy relevante: aparece cuando el flujo de materiales, pedidos o vehículos se acerca a la capacidad máxima de una operación. En estas condiciones, pequeños incrementos en la carga de trabajo pueden generar aumentos desproporcionados en los tiempos de procesamiento, las filas de espera y los costos operativos.
Un fenómeno relacionado con el anterior y que representa una de las relaciones más contraintuitivas en la gestión de operaciones es la que existe entre la utilización de la capacidad y los tiempos de entrega. A medida que una planta, almacén o centro de distribución se acerca a su capacidad máxima, los tiempos de espera comienzan a aumentar de forma acelerada. Mientras que operar al 70% u 80% de utilización suele permitir absorber variaciones normales de la demanda, alcanzar niveles cercanos al 100% puede provocar retrasos significativos ante cualquier interrupción o variabilidad. En otras palabras, la capacidad ociosa no siempre es desperdicio: frecuentemente es el precio de la agilidad.
La conclusión bajo este rubro es que algunos sistemas permanecen estables hasta que alcanzan ciertos umbrales; después, pequeñas perturbaciones generan impactos masivos.
Reflexión final
Si existe una idea que todo directivo debería llevarse de la gestión moderna de la cadena de suministro es esta: más no siempre significa mejor. Más inventario, más proveedores, más automatización o más utilización de la capacidad no necesariamente generan beneficios proporcionales.
La verdadera ventaja surge cuando se entiende dónde se encuentra la organización en la curva y cómo pequeñas decisiones pueden producir resultados sorprendentemente grandes —o sorprendentemente pequeños.
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Eric Porras
Director del Global Executive MBA
EGADE Business School
