Hay decisiones que siguen tomándose como si lo que vivimos hace unos años hubiera sido un episodio excepcional. No lo fue, y ese es, probablemente, el error más costoso que se sigue repitiendo en los comités de dirección.

Después de cada disrupción relevante, la reacción tiende a ser ordenada, casi predecible que va desde ajustar niveles de inventario, agregar proveedores alternos, se revisan coberturas. La operación recupera estabilidad y el tema se archiva, no porque se haya entendido el problema, sino porque dejó de ser urgente. Hasta que vuelve a presentarse, solo que en otro punto de la cadena.
El cambio no inició çon la existencia de interrupciones, fue con la forma en que se presentan.

Antes podían aislarse, hoy se enciman. Un retraso logístico coincide con una variación de demanda que no estaba en ningún escenario, mientras un proveedor empieza a fallar porque su propio entorno se volvió inestable. Ninguno de esos factores, por sí solo, explicaría una crisis. Juntos, sí.

Muchas organizaciones; sin embargo, siguen evaluando su operación con indicadores pensados para contextos mucho más estables: nivel de servicio, rotación, costo por embarque. Son métricas necesarias, pero no suficientes. Funcionan bien cuando el sistema responde dentro de ciertos rangos. Cuando deja de hacerlo, tienden a generar una lectura incompleta de la realidad.

Un dato que debería generar más incomodidad es launa encuesta global de Deloitte, prácticamente ocho de cada diez ejecutivos reconocen haber enfrentado interrupciones relevantes en su operación en el último año. Lo interesante no es la frecuencia, me refiero a la confianza.